Das $438 Milliarden Dollar Mitarbeiterengagement-Problem

Ein tiefer Einblick in den Gallup-Bericht 2025

In der heutigen, sich rasant entwickelnden Arbeitswelt zeichnet sich ein beunruhigender Trend ab: Das weltweite Engagement der Mitarbeiter sinkt – mit verheerenden wirtschaftlichen Folgen. Laut dem aktuellen Gallup State of the Global Workplace 2025 Report kostet dieses Engagement-Defizit die Weltwirtschaft schätzungsweise 438 Milliarden US-Dollar. Im Zentrum dieser Krise steht eine grundlegende Diskrepanz, die unsere ganze Aufmerksamkeit erfordert: Manager müssen das Spannungsfeld zwischen den Erwartungen der Führungskräfte – die sich in ihrem eigenen Verhalten widerspiegeln – und den sich wandelnden Bedürfnissen der Mitarbeiter meistern und gleichzeitig bestrebt sein, Ergebnisse auf höchstem Niveau zu liefern.

Der Manager-Squeeze

Wir haben uns intensiv mit dem neuen Gallup State of the Global Workplace 2025-Bericht befasst. Warum? Weil Menschen wichtig sind. Ehrlich gesagt wussten wir, dass das Thema Führung ein Dauerbrenner ist – doch die Diagnose fiel überraschend eindeutig aus. Weltweit sagt Gallup:

Führungskräfte sind müde, oft untrainiert und (Vorsicht, Moment mal!) für Milliardenverluste verantwortlich. 438 Milliarden US-Dollar, um genau zu sein – jährlich. Nicht durch falsche Entscheidungen. Sondern durch Nicht-Entscheidungen.

Die kostspieligen Folgen von Nichtentscheidungen in der Führung

Die Feststellung, dass Verluste in Höhe von $438 Milliarden Dollar nicht auf Fehlentscheidungen, sondern auf Nicht-Entscheidungen zurückzuführen sind, verdient eine eingehendere Untersuchung, da sie einen kritischen, aber oft übersehenen Aspekt des Führungsversagens aufzeigt.

Die Lähmung durch Nicht-Entscheidung

Wenn wir an Führungsversagen denken, stellen wir uns meist dramatische Fehltritte vor – die fehlgeleitete Strategie, die katastrophale Übernahme oder die unsensible öffentliche Stellungnahme. Doch die Gallup-Daten enthüllen etwas noch Heimtückischeres: die schleichende Erosion der Organisationseffektivität durch Untätigkeit der Führung.

Nicht-Entscheidungen können viele Formen annehmen:

• Schwierige Gespräche über die Leistung vermeiden

• Verzögerung strategischer Weichenstellungen trotz klarer Marktsignale

• Versäumnis, toxische Teamdynamiken anzugehen

• Keine klare Anleitung oder Rückmeldung geben

• Vorenthalten von Anerkennung oder Aufstiegsmöglichkeiten

• Verschiebung notwendiger organisatorischer Veränderungen

Jede Nichtentscheidung führt zu Unklarheiten , Unsicherheit und Frustration . Die Mitarbeiter beginnen, nicht nur die Kompetenz ihrer Vorgesetzten, sondern auch deren Engagement und Mut in Frage zu stellen.

Die Entfremdungskaskade

Dieses Muster löst eine sogenannte „Entfremdungskaskade“ aus, die einem vorhersehbaren Verlauf folgt:

1. Führungsdefizit : Der Prozess beginnt oft damit, dass die Führungskräfte selbst demotiviert werden. Überfordert von konkurrierenden Prioritäten und ohne angemessene Schulung können sich Manager von ihrer Rolle als Personalentwickler lösen. Laut Gallup-Daten berichten Manager selbst von einem Engagement, das hinter dem anderer Rollen zurückbleibt, was ein Führungsvakuum schafft.

2. Beziehungskrise : Wenn Führungskräfte sich zurückziehen, verschlechtert sich die Qualität ihrer Beziehungen zu den Teammitgliedern. Regelmäßige Check-ins werden oberflächlich. Feedback wird selten oder oberflächlich. Entwicklungsgespräche verschwinden aus dem Kalender. Der psychologische Vertrag zwischen Manager und Mitarbeiter beginnt zu bröckeln.

3. Team-Desengagement : Die Entfremdung breitet sich dann auf Teamebene aus. Ohne klare Anweisungen, sinnvolles Feedback oder eine authentische Verbindung zum Vorgesetzten beginnen die Mitarbeiter, sich zurückzuziehen. Sie engagieren sich weniger, beteiligen sich weniger aktiv an Meetings und werden weniger innovativ bei der Problemlösung.

4. Auswirkungen auf die Organisation : Dieser Mangel an Engagement schlägt sich letztlich in konkreten Geschäftskosten nieder: höhere Fluktuation, geringere Produktivität, weniger Innovation und geringere Kundenzufriedenheit . Diese Kosten summieren sich im Laufe der Zeit und über verschiedene Teams hinweg und verursachen letztlich die schwindelerregenden globalen Kosten von 438 Milliarden US-Dollar.

   
   

Die Verhaltensverbindung

Was dies für das Führungsverhalten besonders relevant macht, ist, dass Nicht-Entscheidungen nicht passiv sind – es sind aktive Verhaltensentscheidungen mit realen Konsequenzen. Führungskräfte wählen täglich zwischen:

• Probleme ansprechen vs. Konfrontation vermeiden

• Feedback geben vs. angenehmes Schweigen bewahren

• Für Ressourcen eintreten vs. Einschränkungen akzeptieren

• Klare Zusagen vs. Unverbindlichkeit

• Beziehungen aufbauen vs. Distanz wahren

Diese Entscheidungen manifestieren sich in erkennbarem Verhalten, das das Engagement entweder stärkt oder schwächt. Wählt eine Führungskraft konsequent Vermeidungsverhalten, signalisiert sie ihrem Team, dass Engagement nicht wertgeschätzt wird. Wählt sie konfrontatives Verhalten, demonstriert sie ihr Engagement für den Erfolg des Teams.

Messen, was wichtig ist

Genau deshalb ist der Ansatz der DI Codes zur Messung des Führungsverhaltens so entscheidend. Durch die Quantifizierung dieses Verhaltens und deren Verknüpfung mit Geschäftsergebnissen können Unternehmen:

1. Machen Sie das Unsichtbare sichtbar, indem Sie das Führungsverhalten verfolgen

2. Schaffen Sie Verantwortlichkeit für Engagement-förderndes Verhalten

3. Führen Sie gezielte Interventionen durch, wenn Muster der Desinteresses auftreten

4. Entwickeln Sie proaktive Führungskräfte, die Engagement-Probleme frühzeitig erkennen und angehen

Die Daten deuten darauf hin, dass Führungskräfte, wenn sie Feedback zu bestimmten Verhaltensweisen erhalten und deren Auswirkungen auf die Engagement-Kennzahlen verstehen, bewusstere Entscheidungen treffen und Maßnahmen gegenüber Untätigkeit bevorzugen.

Das Muster durchbrechen

Um der wachsenden Krise der weltweiten Mitarbeiterentfremdung entgegenzuwirken, müssen Unternehmen zunächst eine schwierige Wahrheit erkennen: Ein Großteil des Problems rührt nicht von Strategie-, Technologie- oder gar Talentlücken her, sondern von Verhaltensmustern der Führungskräfte, die zu lange unbehandelt bleiben.

Um dieses Muster zu durchbrechen, sind mehrere grundlegende Verhaltensänderungen erforderlich:

1. Vom passiven Informationskonsum zur aktiven Entscheidungsfindung

   Führungskräfte werden heute mit Informationen überflutet, doch oft fehlt ihnen das Selbstvertrauen oder die Dringlichkeit zum Handeln. Die Kosten verzögerter Entscheidungen sind unsichtbar, aber immens – jeder Tag der Untätigkeit mindert das Engagement, untergräbt das Vertrauen und erhöht die Reibung innerhalb der Teams. Führungskräfte müssen geschult werden, um nicht nur zu erkennen, wann sie zögern, sondern auch die versteckten Kosten des Zögerns zu verstehen. Sie benötigen Instrumente, die zeitnahes, gezieltes Handeln im Einklang mit den Geschäftszielen fördern.

2. Von der Konfliktvermeidung zur konstruktiven Konfrontation

   Nicht getroffene Entscheidungen entstehen oft aus Angst vor Konflikten. Schwierige Gespräche über Leistung, Ausrichtung oder Strategie werden vermieden, was zu Verwirrung und Desinteresse führt. Führungskräfte müssen die emotionale Intelligenz und die notwendigen Rahmenbedingungen für eine frühzeitige, respektvolle Konfrontation entwickeln – um potenzielle Spannungen in Momente der Übereinstimmung und neuer Energie zu verwandeln.

3. Von der handlungsorientierten zur ergebnisorientierten Führung

   Viele Manager verwechseln Geschäftigkeit mit Effektivität und einen vollen Terminkalender mit Wirkung. Echte Führung erfordert mehr als nur Aufgabenmanagement und die anspruchsvollere, bedeutsamere Arbeit: Beziehungen aufbauen, klare Erwartungen setzen und ein Umfeld schaffen, in dem sich Mitarbeiter entfalten können.

4. Vom reaktiven zum proaktiven Engagement

   Engagement lässt sich nicht durch sporadische Umfragen oder Jahresberichte steuern. Es erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit. Führungskräfte müssen regelmäßig den Puls ihrer Teams fühlen, indem sie aktiv zuhören, Feedback geben und kleine Kurskorrekturen vornehmen – bevor mangelndes Engagement zu einer Krise wird.

   
   

Um diese Verhaltensweisen jedoch in großem Maßstab zu ändern, bedarf es mehr als nur guter Absichten oder traditioneller Führungskräfteentwicklungsprogramme. Es erfordert objektive Leistungsmessung und ein vollständig integriertes HR-Ökosystem, das auf Maßnahmen ausgerichtet ist.

Wenn Unternehmen objektive Führungsmesswerte einbeziehen, die die Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung vorhersagen , ermöglichen sie eine wirkungsvolle Transformation. Dabei geht es nicht um subjektives Feedback oder Beliebtheitswettbewerbe – es geht darum, echtes Führungsverhalten zu erfassen, es mit Geschäftsergebnissen zu verknüpfen und ein System aufzubauen, das nachhaltige Veränderungen vorantreibt.

Um den Teufelskreis der Desinteressen wirklich zu durchbrechen, müssen Unternehmen:

Ein neues HR-Ökosystem für Führungsexzellenz

1. Innovative, vorurteilsfreie Führungsbeurteilungen – Gehen Sie über Selbstberichte und meinungsbasierte 360-Grad-Beurteilungen hinaus. Interaktive Videobewertungen, nahtlos in bestehende Workflows wie Slack, Teams oder Arbeitsmanagement-Tools integriert, erfassen authentisches Führungsverhalten in Echtzeit – objektiv und unvoreingenommen. Diese Beurteilungen konzentrieren sich nicht nur auf die Absichten von Führungskräften, sondern auch auf ihr tatsächliches Verhalten in entscheidenden Momenten.

2. Einheitliche HR-Intelligenz – Führungserkenntnisse sollten nicht in isolierten Tools oder Tabellenkalkulationen gespeichert sein. Zentralisierte, vernetzte HR-Datenökosysteme können Führungsbewertungen, Engagement-Scores, Leistungskennzahlen und Geschäftskennzahlen in einem intelligenten System zusammenführen. Diese ganzheitliche Sicht ermöglicht es HR- und Unternehmensleitern, strategische, evidenzbasierte Entscheidungen über Talente, Nachfolge und Unternehmenskultur zu treffen.

3. Analyse und Wirkungsmessung – Echtzeit-Dashboards und KI-gestützte Analysen können genau ermitteln, welche Führungsverhaltensweisen die Geschäftsergebnisse fördern (oder beeinträchtigen). Verhaltensdaten können nach Rolle, Team oder Markt segmentiert, intern und extern verglichen und im Zeitverlauf verfolgt werden – wodurch die Führungseffektivität sichtbar, messbar und steuerbar wird.

4. Personalisiertes Coaching und KI-Copilot-Unterstützung – Zu wissen, was schief läuft, ist nur die halbe Miete. Sobald Führungslücken identifiziert werden, müssen Unternehmen die entscheidende Frage beantworten: Was nun? KI-gestützte Copilot-Tools oder strukturierte Coaching-Programme können Führungskräften personalisierte, praktische Empfehlungen für sofortige Verbesserungen liefern. Anstelle allgemeiner Trainingsmodule erhalten Führungskräfte konkrete Anleitungen, die auf ihre spezifischen Stärken, Schwächen und Teamkontexte zugeschnitten sind – und so echte Verhaltensänderungen beschleunigen.

Das Fazit

Wenn Unternehmen von subjektiven Eindrücken zu objektiven Verhaltensdaten übergehen und die Entwicklung ihrer Führungsqualitäten direkt mit der Geschäftsentwicklung verknüpfen, hören sie auf, das Problem zu „bewundern“, und beginnen, es zu lösen. Das Muster der Nichtentscheidungen von Führungskräften zu durchbrechen, bedeutet nicht nur, individuelle Fähigkeiten zu entwickeln; es geht darum, Systeme zu schaffen, die großartige Führung unvermeidlich, skalierbar und nachhaltig machen. Nur dann kann die Krise der Desinteresses wirklich überwunden werden.

Das ist ein Weckruf. Denn selbst wenn Gallup die Situation global betrachtet, sollten wir nicht so tun, als ginge es uns nichts an.

Besonders besorgniserregend ist, dass Manager selbst mit die niedrigsten Engagement-Werte aufweisen. Sie sind überfordert und es fehlt ihnen an der Unterstützung, den Tools und der Klarheit, die sie brauchen, um ihre zunehmend komplexen Aufgaben erfolgreich zu erfüllen. Dies führt zu gefährlichen Dominoeffekten im gesamten Unternehmen, da unmotivierte Manager unweigerlich zu unmotivierten Teams führen.

Drei wichtige Erkenntnisse, die Aufmerksamkeit erfordern

Drei Erkenntnisse der Studie sind uns besonders im Gedächtnis geblieben:

1. Führungskräfte werden kaum ausgebildet. Weniger als die Hälfte hat jemals eine echte Managementausbildung absolviert. Was im Maschinenraum undenkbar wäre („Du hast nie Schweißen gelernt? Macht nichts, probier’s einfach mal…“), ist im Management offenbar immer noch Alltag.

2. Coaching funktioniert – wird aber oft belächelt. Dabei kann richtiges Coaching das Team-Engagement um 22 % und die Leistung um bis zu 28 % steigern. Und trotzdem wird es gerne wie ein Wellness-Angebot mit Flipchart behandelt. Warum? Vielleicht, weil wir lieber managen als entwickeln?

3. Führung ist kein Selbstzweck. Führungskräfte, die sich selbst verwirklichen, führen bessere Teams. Doch statt sie zu fördern, überfordern wir sie – und wundern uns über die Ergebnisse.

   
   

Einer im Harvard Business Review veröffentlichten Studie zufolge sind Manager für mindestens 70 % der Abweichungen bei den Mitarbeiterengagement-Werten verantwortlich. Dies unterstreicht die entscheidende Rolle, die sie für den Unternehmenserfolg spielen. (*)

(*) Beck, R., & Harter, J. (2022). „Warum großartige Manager so selten sind.“ Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/03/why-great-managers-are-so-rare

Von der Diagnose zur Aktion

Wir diskutieren das Problem seit Jahren. Unzählige Artikel, Bücher und Konferenzen haben die Missstände in der Unternehmenskultur analysiert. Dennoch sinken die Engagement-Werte weiter. Die Zeit, Probleme nur zu identifizieren, ist vorbei – wir brauchen konkrete Lösungen, die messbare Veränderungen bewirken.

Wir glauben: Wir müssen aufhören, Führung als Status zu begreifen – und sie wieder als Kunst begreifen. Und das beginnt mit einem einfachen Gedanken: Wie geht es denen, die führen sollen? Denn wenn laut Gallup 70 % des Team-Engagements direkt von der Führungskraft abhängen – dann kann man gar nicht genug in die Menschen investieren, die Teams prägen.

Die grundlegende Frage lautet: Wie können wir unser Verständnis von Führungseffektivität von abstrakten Konzepten in konkrete, messbare Verhaltensweisen umwandeln, die sich direkt auf die Geschäftsergebnisse auswirken?

Die Verbindung zwischen Führung und Leistung

Hier verändern innovative Ansätze wie wir die Spielregeln. Unsere Enterprise HR Tech SaaS-Plattform definiert neu, wie Unternehmen die globale Herausforderung des Mitarbeiterengagements bewältigen, indem sie sich auf den entscheidenden Faktor konzentriert, der allzu oft nicht gemessen wird: das Führungsverhalten.

Das Besondere an diesem Ansatz ist seine Fähigkeit, Führungseffektivität zu quantifizieren und klare Zusammenhänge mit Geschäftsergebnissen herzustellen. Anstatt sich auf Bauchgefühle oder Einzelberichte zu verlassen, können Unternehmen nun das spezifische Führungsverhalten messen, das Engagement, Produktivität und letztlich die finanzielle Leistung fördert.

Eine aktuelle Studie von McKinsey & Company unterstützt diesen Ansatz. Sie kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmen mit einer starken Führungsentwicklung ihre Leistungsziele mit 2,4-mal höherer Wahrscheinlichkeit erreichen und ihre Konkurrenten mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit übertreffen.(**)

(**) McKinsey & Company. (2023). „Führungskräfteentwicklung, die Erfolg bringt.“ https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/leadership-development-that-delivers

Die Wissenschaft der Führungsmessung

Grundlage dieser Lösung ist ein wissenschaftlich validierter Rahmen, der die Führungsverhaltensweisen identifiziert, die den größten Einfluss auf die Leistung am heutigen Arbeitsplatz haben.

Durch eine innovative Bewertungsmethode können Organisationen:

1. Präzise Messung der Führungseffektivität in mehreren Dimensionen

2. Identifizieren Sie spezifische Verhaltenslücken, die sich auf die Teamleistung auswirken

3. Entwickeln Sie zielgerichtete Interventionen auf der Grundlage zuverlässiger Daten

4. Verfolgen Sie Verbesserungen im Laufe der Zeit mit quantifizierbaren Kennzahlen

5. Verbinden Sie die Entwicklung von Führungsqualitäten direkt mit den Geschäftsergebnissen

   
   

Das Framework trägt der Tatsache Rechnung, dass es für Führung keine Einheitslösung gibt – unterschiedliche Teams, Abteilungen und Organisationskontexte erfordern unterschiedliche Führungsansätze. Konsequent bleibt jedoch der Bedarf an datenbasierten Erkenntnissen, die diese Ansätze leiten.

Die Rolle des Managers neu überdenken

Mit diesen Erkenntnissen können wir die Rolle von Führungskräften in unseren Organisationen grundlegend überdenken. Anstatt nur Strategien umzusetzen und die Leistung zu überwachen, müssen effektive Führungskräfte heute:

• Als Trainer fungieren, die Talente fördern, statt sie nur zu lenken

• Schaffen Sie psychologisch sichere Umgebungen, in denen Innovationen gedeihen können

• Nutzen Sie datenbasierte Erkenntnisse, um bessere Personalentscheidungen zu treffen

• Passen Sie Führungsansätze an die Bedürfnisse des Teams und den organisatorischen Kontext an

• Messen Sie ihre Effektivität anhand konkreter Geschäftsergebnisse

  
  

Dies stellt einen tiefgreifenden Wandel in unserer Managementkonzeption dar – von der Kontrolle zur Ermöglichung, von der Leistungsüberwachung zur Leistungssteigerung.

Das Weltwirtschaftsforum hat diesen Wandel als entscheidend für den zukünftigen Erfolg am Arbeitsplatz identifiziert und festgestellt, dass emotionale Intelligenz und Personalentwicklung bis 2025 zu den am meisten geschätzten Fähigkeiten für Führungskräfte gehören werden. (***) (***) Weltwirtschaftsforum. (2024). „Future of Jobs Report 2024.“ https://www.weforum.org/publications/future-of-jobs-report-2024

Der ROI einer besseren Führung

Besonders überzeugend an diesem Ansatz ist seine Fähigkeit, den Return on Investment in die Führungskräfteentwicklung aufzuzeigen. Durch die Korrelation spezifischer Führungsverhaltensweisen mit Geschäftsergebnissen können Unternehmen den Wert von Investitionen in ihre Führungskräfte quantifizieren.

Wenn sich die Führungseffektivität verbessert, sehen wir entsprechende Verbesserungen in:

• Mitarbeiterengagement und -bindung

• Produktivität und Innovation

• Kundenzufriedenheit

• Betriebseffizienz

• Finanzielle Leistung

Mit anderen Worten: Sich mit der Führungskomponente der Engagementkrise auseinanderzusetzen, ist nicht nur gut für die Unternehmenskultur, sondern auch gut fürs Geschäft.

Der Weg nach vorn

Was also tun?

Angesichts der Herausforderungen des globalen Mitarbeiterengagements ist es klar, dass die Neudefinition der Rolle von Führungskräften im Mittelpunkt unserer Strategie stehen muss. Dies erfordert:

1. Implementierung von Tools zur wissenschaftlich fundierten Messung der Führungseffektivität

2. Entwicklungsmöglichkeiten schaffen, die das Führungsverhalten verändern

3. Herstellen klarer Verbindungen zwischen Führungskennzahlen und Geschäftsergebnissen

4. Aufbau von Organisationssystemen, die effektive Führung unterstützen und belohnen

5. Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Verantwortlichkeit

Lösungen wie DI Code stellen die Art von Innovation dar, die unsere Arbeitsplätze dringend benötigen – Tools, die über die bloße Identifizierung von Problemen hinausgehen und umsetzbare Verbesserungsvorschläge liefern, die alle auf Daten und nachweisbaren Ergebnissen basieren.

Das Fazit

Das im jüngsten Gallup-Bericht aufgedeckte Engagement-Problem in Höhe von 438 Milliarden US-Dollar ist nicht nur ein Personalproblem – es ist ein geschäftlicher Imperativ, der sofortiges Handeln erfordert. Indem Unternehmen die Rolle von Führungskräften neu überdenken und datenbasierte Ansätze zur Führungskräfteentwicklung implementieren, können sie den beunruhigenden Trend des sinkenden Engagements umkehren.

Die Zeit, nur über Probleme zu reden, ist vorbei. Jetzt ist es an der Zeit, das Wesentliche zu analysieren und entschlossene Maßnahmen zur Verbesserung der Führungseffektivität zu ergreifen. Unsere wirtschaftliche Zukunft – und das Wohlergehen von Millionen von Arbeitnehmern weltweit – hängt davon ab.

Wir bleiben gespannt:

• Was hat die Führung positiv beeinflusst?

• Welche Unterstützung hätten Sie selbst gerne gesehen?

• Und: Was braucht es, damit wir nicht nur über Veränderungen reden, sondern sie auch anführen?

Lassen Sie uns gemeinsam diskutieren.

Denn: Wir alle sind Führungskräfte, ob wir nun den Titel tragen oder nicht. Jedes Mal, wenn wir mit anderen am Arbeitsplatz interagieren, erzeugt unser Verhalten weitreichende und tiefere Auswirkungen, als wir uns vorstellen. In einem vernetzten Unternehmen summieren sich selbst kleine Momente der Führung (oder deren Fehlen) im Laufe der Zeit und prägen das Teamengagement, die Unternehmenskultur und letztlich den Geschäftserfolg. Führung ist nicht nur einigen wenigen an der Spitze vorbehalten – sie ist eine tägliche Verantwortung, die wir alle tragen, und ihre Auswirkungen sind größer, als wir denken.

Jede Interaktion ist Führung und erzeugt positive Impulse. Jede positive Impulse prägen den Erfolg und fördern das Engagement des Teams.